每個人應該或多或少都有那種「一整天都在幫人家擦屁股」，
可是自己卻在不知不覺間越變越忙的經驗，對吧？我想到前陣子看到的「猴子管理法」（Monkey Management）。
它的比喻很妙：每個人都在肩膀上養著自己的猴子（也就是各自的責任），
但當下屬跑來找主管問問題時，猴子就跳到了主管身上。
久而久之，一個主管背上扛了十幾隻猴子，下屬變輕鬆了沒錯，但他卻累得像一條狗。
這其實就是許多領導人在無意間養成的管理災難，
那就是把所有決策都攬在自己身上，以為這樣才叫負責。這本《當責領導力：不只要授權，更要賦權，養成部屬學會當責》
正好解答了我對於「權力下放」的疑惑。
因為我以前待過的環境，剛好同時是「需要被領導」與「需要領導別人」兩種角色交錯的地方。
我一邊感受到指令過多造成的壓力，一邊又看見上級無法放手的掙扎。
書裡的例子很具體，作者用他在海軍的經驗舉例，只要打造出一個好的組織文化跟環境，
有時領導者選擇放手賦權並不是一件壞事，相反的，恰恰是組織變強的起點。如果你的職場或身處的環境，也同樣符合我上面說的這些特點，
那相信這本書也可以解決到你的疑惑，非常推薦你花點時間看看這本書。
美軍核潛艦 USS Santa Fe 的處境
這本書講的是一艘發生在核動力潛艦上的真實故事。
USS Santa Fe 是美國海軍洛杉磯級的其中一艘潛艦，這類潛艦專門用於執行高難度的戰術任務，例如：深海偵查、核武威嚇部署、快速反應等等。在整個美國海軍體系中，核潛艦不僅具有高度技術要求，更代表美國戰略威懾的核心力量。由於這艘潛艦是核動力驅動的，操作風險自然也更高，幾乎是沒有容錯空間的，否則萬一發生任何意外，後果可是不堪設想的。
當時 Santa Fe 即將接受美國海軍中一個叫做 CRI（Combat Readiness Inspection）的戰備測試，這是一種包含作戰模擬、戰術反應、系統檢驗的全面性演訓（重要性類似於類似我們中華民國海軍的「海強操演」）。如果鑑測的成績太差，整艘潛艦可能面臨直接被除役。更糟的是，Santa Fe 當時早已在整個艦隊中名聲不佳，各項成績長期績效墊底，內部士氣更是低落。
作者大衛‧馬凱特（ David Marquet）原本是準備調任到另一艘他訓練許久、熟悉系統配置的潛艦擔任艦長，但卻在人事命令生效前的最後一刻被調派到 Santa Fe。這個任務看似突如其來，實則反映了海軍高層對他「危機處理能力」的信任（你要理解成被叫去擦屁股也可以啦）。
他辛辛苦苦準備了一整年，卻臨時丟到一艘自己從未熟悉過的艦上，面對一群不信任上級、也不信任自己的士兵。這樣的情境，是他在美國海軍官校的課堂上都學不到的。
狀況有多糟糕？
在當時，這艘潛艦是整個艦隊中「出了名」的問題艦艇。除了任務完成率低、官兵紀律鬆散外，還時常發生軍紀案件。美國海軍的上級直接把 Santa Fe 點名為「最需要整頓的單位」，海軍高層內部流言甚至說：「這艘潛艦沒救了」。Marquet 接手的狀況，就像升學班的班導突然被調去帶放牛班一樣。
他在書中回憶說道，在他剛接任這艘船的時候，有一件事讓他印象特別深刻：某次他下了一個錯誤指令，要求啟動一個在這個型號的潛艦裡根本不存在的設備。令人震驚的是，無論是他的副官，又或是其他資深的軍、士官卻都沒有任何反應。後來他才發現，所有人非常清楚這個指令有問題，但沒有人想糾正他，因為他們習慣了「上面說了算」，即使錯了，也只是長官的錯（套句大部分臺灣人當兵的心得：「多做多錯，少做少錯，不要做就沒事了」）。
這件事讓他深刻體認到，這艘船最大的問題並不是出在技術面，而是出在文化面。每個人雖然對作業流程是瞭若指掌，但卻沒有人有思考能力。整艘潛艦彷彿只有一個目標，就是「不要出包就好」。
在與這艘船的船員相處一陣子後，馬凱特觀察到船員們並不是沒有能力，而是失去了「意志」。低氣壓籠罩的環境裡，沒人敢提問、沒人願意提出有建設性的想法，也不再相信自己能改變什麼，唯一渴望的就是能夠安全下莊、混到退伍就好（隱隱約約響起黃埔軍魂的音樂）。
逐步建立獨立思考能力
對作者而言，這個人事命令更是讓他徹底跳脫舒適圈。
首先，他對這艘船的系統配置完全不熟悉，很多操作系統的按鍵甚至是第一次看到，根本無法用傳統「技術專業」跟「階級權威」的方式領導整艘船。再來，他不可能比船上的士官、船員更懂這艘船，卻要在這種高壓環境中，肩負起「上級的期望」跟「帶領整艘船的責任」。不要忘記我在前面說的，這可是一艘核動力潛艦，任何一個來自於指揮官的錯誤指令都可能造成重大核事故。
💡 在國軍的語言裡，「技術專業」通常有另外一個說法 —— 本職學能。
馬凱特陷入兩難：一方面，他作為艦長必須負責全船安全，過去在其他單位養成的心態讓他習慣凡事親力親為；但另一方面，他也清楚如果什麼事情都要他親自決定，這艘船永遠都不會真正改善的一天，未來也只會有「更多的問題」等著他去解決。當大家都只是在等一個命令，整艘船的船員就會像世紀帝國的 NPC 村民一樣，沒有下指令就原地發呆給你看。
這段期間，他面對非常多心理掙扎。有幾次部屬真的做錯事，他也差點習慣性的下達命令，把整件事搶回來自己做決定。但每一次他都強迫自己按住那個念頭，讓下屬完成反思流程去復盤。作者這樣做，倒不是因為他對下屬有信心，而是因為他知道：如果只靠他一個人，這艘船是撐不到演訓那天的。在某次操演中，有一名水手沒完成作業流程就要執行指令，差點啟動錯誤裝置釀成大禍。他當場把人拉開、罵完之後，反而不是懲處那名士兵，而是重新問一次：「你下一步打算怎麼做？」
正是這些關鍵時刻，讓他逐漸建立起一套可以讓船員思考「我打算……」的制度。Marquet 的放手，並不是什麼理想主義，而是他在實務壓力下的理性選擇。他知道要讓這艘船過得了演訓，光靠他一個人是不夠的，必須帶著整艘船的人一起「變聰明」。
與其當一個完美艦長，他選擇打造一個可以容納判斷錯誤的環境，並從中訓練出真正可靠的下屬，同時逐漸將權力下放，培養部屬建立當責領導力。他的心路歷程也有點類似於：「反正這艘船都這麼糟糕了，還不如就死馬當活馬醫，大膽的拼一把吧。」
言語改變思維
思維改變行為
在 Santa Fe 上，作者開始了一場語言革命。所有人要執行一項任務時，不能只是等命令，而要主動表達意圖。他們必須清楚知道自己「想做什麼」、「為什麼這樣做」、「可能有什麼風險」。這個動作會從潛意識讓所有人開始意識到：你不只是這艘潛艦上的一名操作員，你更是這艘潛艦的一部分大腦。所以，他將整個流程分成了四個階段，每一階段都是為了培養更高程度的責任感與判斷力。
• 第一階段：引導觀察
'' Tell me what you see. '' 「你現在觀察到了什麼？」
⮕ 最初階段，船員只要簡單回報現況，讓上級掌握資訊就好。
• 第二階段：個人判斷
'' Tell me what you think. '' 「你覺得現在狀況如何？」
⮕ 接下來，船員們需要根據觀察提出想法，開始練習風險意識與初步推論。
• 第三階段：主動提出
'' Tell me what you intend to do. '' 「你打算怎麼做？」
⮕ 在這階段，船員要主動提出行動計劃，而非乾等來自艦長的指令。
• 第四階段：完全當責
'' I've done it. '' 「我已經處理完畢了。」
⮕ 最終階段，船員開始對任務負全責，並在事後回報已完成事項。
從最一開始的簡單回報，到中期的艦長只負責最後把關跟提問，再到最後的完全賦權，整個訓練過程階段都是採循序漸進的。
除此之外，他還做了幾個組織文化改革。
第一，他設計出「認證而非簡報」的制度。傳統文化裡，上級只要把流程交代下去就算完成任務（無論是在軍中或民間都一樣）；但在 Santa Fe，他要求部屬主動說出自己理解的邏輯與選擇依據。只有能夠清楚說明任務背景、預期狀況、應變計畫的人，才能被授權操作。之所以這麼做，不單單是為了測試他的幹部跟船員，而是為了讓責任意識從每個人的腦中重新內建一次，不能只靠艦長永無止盡的監督維持。
第二，他在「犯錯文化」上做了一個極為關鍵的調整，甚至這動作很大程度上決定了他對這艘船的改造成敗。在每一次失誤後，作者都不急著找戰犯，而是問：「這個錯誤背後，是哪一個制度環節的 SOP 沒設計好？」他不處罰犯錯的船員，而是鼓勵大家從錯誤中提案改進。這樣一來，整艘潛艦變成一個持續優化的反應系統，船員們也不在像以前一樣是等著被餵指令的 NPC，而是逐漸變得有獨立思考能力的螺絲釘。
三個關鍵詞：
目標、能力、信任
Marquet 在這本書提出了三個核心概念：Clarity（目標清晰）、Competence（能力建構）、Control（控制權釋出）。先有清楚的方向，再訓練足夠的能力，最後才釋放行動的自由。這個順序不只是邏輯推理，更是他在 Santa Fe 實戰驗證過的流程。他說，很多領導者之所以無法放手，是因為跳過了前兩步，只想快速授權給下級；理所當然的，結果不是被亂搞一通，就是出現「名義上授權，實際上不信任」的扭曲文化。
Santa Fe 成功的關鍵，是讓每個人都循序漸進的知道「我們要去哪裡」、理解「我負責哪一段」、並且有足夠技術完成它。當每個人都清楚自己與整體的連結，他們就會自然把決策品質提高，因為那不再是別人的事。這時候，領導者不再是「最高指揮官」，而是一個「環境設計者」，他唯一需要做的，就是負責創造一個「好決策能被做出來的空間」。
在整本書裡，可以發現 Marquet 在很多情況下都是採用「開放式問句」，引導下屬去思考、提出想法、主動當責。他願意承認自己不知道細節，卻能不慌不亂地引導所有船員。他在書中說：「我不需要每件事都知道，但我必須保證，我站在對的問題前面。」這與大家傳統印象中，對領導人的想像可是大不相同。
制度和文化
大於領袖魅力
當 Marquet 把 Santa Fe 從一艘「爛到骨子裡的船」領導成整個艦隊的表率後，他最關心的不是自己是不是被表揚，而是當他離開之後，這些轉變能不能持續下去？因為他很清楚，如果這一切的改變只是靠他的「領袖魅力」，那這艘船終究會回到原本的「醬缸文化」裡。因此，他在艦長的任內不斷強調，領導的關鍵不是換一個強人，而是打造能自我運作的文化與制度。
後來的數據顯示，他果然多慮了。根據美國海軍的統計，Santa Fe 原本的軍官續任率只有三成左右，但在經過作者改革之後，幾乎所有人選擇繼續留任；整體績效從全艦隊墊底，一路爬升到第一名。更讓人震驚的是，原 Santa Fe 的船員中，光是升任艦長的就有九個人（這在海軍中是極罕見的），數字遠遠高於其他的船艦。
會有這樣的成果，並不是因為 Marquet 獨具眼光特別會選人，而是他透過制度規章跟組織文化，打造了每個人都有「獨立思考」機會的環境。這些後來出頭的軍官，在作者改革前都毫不起眼，也沒有任何突出的地方。但當作者打造出的環境允許他們去嘗試、練習判斷、承擔錯誤時，他們每個人開始長出真正的責任感與行動力。
這本書並沒有教你怎麼讓所有人都服從你，而是反過來問：你能不能創造出一個讓每個人都能自動做出正確選擇的場域？Marquet 的答案是肯定的。他用 Santa Fe 實驗證明，領導不應該是權力集中，而是能力分散。當你放手，不代表你不負責任，而是更聰明地設計出一個不需要管理者每秒指揮的系統。
